一缸加错料的废布，别人当次品处理，他却从中看出了双色面料的门道；代工做得顺风顺水，他跑去扬中闯市场，从加工者变成经营者；一种新型面料的纺制原理，是他自己从进口面料上一丝一丝拆解出来的；工厂需要自动化改造，他扎进车间，用5年时间把几百台设备的“大脑”全部更新……  

他是恽中方，江苏伊思达纺织有限公司的创始人，一个在纺织行当里摸爬滚打了近四十年的老纺织人。

于无纱处织经纬，于无色处染春秋。四十年里，他不随人后，不弃本行。他的纺织跋涉之路，靠的从不是运气，而是那股总能在别人看不见的地方，在每一次浪潮袭来时，找到出口与光亮的敏锐与坚韧。

1987年夏天，恽中方从南通纺织工学院（现南通大学）纺织化学与染整工程专业毕业，被分配到国营武进第二染织厂。

彼时，大学生还是稀缺资源，他被安排参与一个新上的粗毛纺项目。厂长问他有没有信心时，他的回答很干脆：“人家工作8个小时，我可以24小时，因为我住在厂里。” 正是这股拼劲，让他很快崭露头角。3个月后，设备安装调试完毕，还在实习期的他就被推到了车间管理岗位。

真正的转折点，源于一次偶然的“错误”。

那天，恽中方在车间巡视，发现一个小徒弟在染色实验中把料加错了，通常情况下，这意味着一缸次品。但恽中方没有急于下结论，他发现那块面料呈现出一种从未见过的效果——底色与毛绒呈现不同的颜色，红底黑毛，层次分明，像是有意为之的套色工艺。

他盯着那缸颜色异常的面料看了很久：“你这个怎么染出来的？”他让徒弟重新演示了一遍。

这次偶然的“错误”，让他发现了一种全新的可能性——面料由人造棉底板和羊毛表层组成，两种纤维对染料的吸收力不同，只要分别选用适合各自的染料，就能在同一染缸里一次性染出底板和表层不同颜色的双色效果。

传统的染色追求颜色的一致性，而他反其道而行之，刻意制造出这种差异。“我们可以做成红底黑毛，也可以做成黑底蓝毛等不同组合。”经过一个星期的工艺优化，这个“将错就错”的产品被开发成系列，推向市场后迅速成为爆款。靠这个产品，短短几个月，恽中方负责的生产部门就从月亏十几万扭转为月盈十多万。

当时，国营企业的束缚逐渐显现。销售渠道被垄断，经营与生产脱节，产品明明市场反应不错，企业却连年亏损。“我想过一个问题：哪一天这个公司让我做厂长，我能做好吗？” 恽中方认真评估了一番，答案是，“很可能也是无能为力”。也就是在那时候，他萌生了一个念头：与其在这样的环境里耗着，不如自己干。

“留在企业已经没有前途，如果去做职业管理者，公司的走向也终究取决于老板的眼界与能力。” 1993年，恽中方想清楚了这两层，从国企辞了职。“唯一能走的，就是自己闯一条路。”

1994年春，从原武进电视塔下的一个工棚里起步，他创办了武进东方染整厂。没有资金，就租用其他工厂的场地，水电气也一并接通使用。没有厂房，就在油毡棚上铺一层油毡修整一下；启动资金20多万元中，有10万元来自一位客户的预付款。从3月11日进场到4月29日投产，仅用了一个多月。

“100公斤的染缸，我们一天能染两吨纱，远超国营企业的产能。”恽中方优化了工艺，采用高温带压直排技术。常规做法是染缸升温到130度后，冷却到80度才能开盖，仅降温就要20分钟。他改为在高温状态下直接排压，省去了冷却等待，一缸省出半小时。同时，高温排压时，纱线上附着的杂质更容易被冲走，不像冷却后那样粘在上面，产品质量反而更稳定。

客户认他的货，原因并不复杂。同样的设备，他一天能出别人好几天的量；同样的工艺，他染出的纱线杂质更少、上机更顺；同样的市场，他能把成本做到别人做不下来的价格。产品供不应求，当年9月，企业即实现盈利，年底还清了全部借款。

1996年，恽中方的工厂因电视塔建设面临搬迁。他在当时的武进降子村附近建起了新厂。从3月17日动工到7月18日投产，整整四个月。这期间，老厂一天没停。当年7月，新厂投产，企业产能扩大了四倍。

就在这时，一个新的市场机会出现了。浙江义乌的保暖袜市场正在兴起，腈纶纱线供不应求。恽中方敏锐地捕捉到了这个信号，但他没有停留在代工模式，而是更进一步——尝试直接做经销。

1996年9月底，他花了3000元在当地报纸的中缝做了一个小广告：“10月8日，我们将在当地销售16支腈纶纱线！”报纸中缝里的几行字就花了3000元，这在当时可不是小数目。

广告发出去了，恽中方开始着手组织生产，他先向信用社借了20万元，从淮安棉纺厂采购了一车原料。再委托周边的纺纱厂代加工成纱线。10月6日，货物运到扬中时，买家蜂拥而至，甚至需要派出所民警来维持秩序，每人限购4包。

恽中方算了一笔账，一吨纱线的代工费当时是3800元，而经销价却达到了26000元。通过这次转型，恽中方在年底前还清了建新厂时欠下的三四百万元债务。更重要的是，他完成了从“加工者”到“经营者”的角色转换。

1997年下半年，扬中市场开始降温，竞争对手涌入，客户从现款现货变成了赊账。许多同行还在硬撑，恽中方已经收回了所有应收款，果断退出。后来那片市场崩盘时，许多同行血本无归。

1999年，恽中方注册成立了江苏伊思达纺织有限公司，开始涉足纺纱领域。转行并非一时兴起——原有的染色业务已经碰到了水电、排污的天花板，他本就打算往上游走。

恰在此时，一位朋友带来一块进口牛仔面料，问他：“这个面料里面的纱一段粗一段细，你能不能搞出来？” 

恽中方把面料拆开，仔细研究。当时，所有的纺纱厂都在追求条干均匀，但这个产品偏偏需要不均匀，追求“有规律中的无规律”，呈现类似山水画般的自然效果。

他自己先琢磨出了门道——要在一秒钟内控制给料量的变化。于是他找到大学校友、自动化控制专家顾仁，提出需求：“纺纱速度是每秒1.2米，需要把这个时间拆解成三分之一秒、四分之一秒的精度来控制给料量。”

“没问题，我们的控制精度是十毫秒。”对方回答。一周后，样机交付，再一周调试，产品问世。当时，这种特殊纱线的利润达到每吨一万元，市场上无人能及。

此后，恽中方的企业一直保持着技术上的敏锐度。从2002年到2006年，他先后完成了常州东方伊思达和江苏伊思达两个厂区的建设与搬迁，业务涵盖筒子染色、纺纱、色织等多个领域。

1999年，当大多数纺织企业还在依靠人工管理时，恽中方就开始自主开发信息化管理系统。2007年，恽中方的企业与国内知名企业管理软件公司金蝶合作，在其K3系统基础上自行开发了覆盖生产、库存、财务等全流程的管理软件。

这个决策让这套管理软件成为企业的内部核心竞争力。它不只是记录数据，而是把生产计划、库存周转、成本核算这些核心环节的管理逻辑固化下来。恽中方很清楚，这套软件的价值，在于里面装着二十年积累下来的管理逻辑和生产规则。

2014年，从一度偏离主业的尝试中回归后，恽中方发现企业的盈利能力正在下滑。市场在变——同行越来越多，客单价一路往下走；成本在涨——环保要求提高，水、电、气价格都在上升……他的应对之策，是从管理优化走向技术深耕。

他亲自带队，对工厂进行了三大系统的自主研发改造，包括生产控制系统、能源回收系统和染化料自动输送系统。

所有进口和国产设备的控制“大脑”被全部更换，按照企业自身的工艺逻辑重新编程，实现了“工艺跟着设备走”。常规的设备逻辑是固定的，工艺要去适应设备。而恽中方带着团队把设备的控制系统全部拆解重写，反过来让设备去执行企业自己积累的工艺参数。设备成了工艺的载体，而不是限制。

经过这番改造，人力成本得到控制，管理更加精准，蒸汽热回收率达到60%，能耗降到行业最低水平。

2015年，女儿恽姿从香港中文大学法学硕士毕业，回到常州。她从财务岗位做起，一步步了解公司的运转。恽中方也在这个过程中逐步放权，把生产经营决策权交给了女儿，自己退守到企业的技术支撑和市场信息捕捉的位置上。

“我思维比较跳跃，能想到很多点，但十个点可能只跟踪了两三个。她能在我这么多的想法中，确定哪几个是现在该抓的，哪几个可以放一放。”恽中方这样评价父女之间的互补，“她对数据的敏感性，对管理的执着性比我好。我们两个正好搭得来。”

回顾多年的创业历程，恽中方也坦率谈及有些项目的亏损，反思自己在企业建设中的不足。有些原则也始终没有动摇，纺织业最红火的那些年，有朋友拉他去搞房地产，他拒绝了： “纺织是竞争性行业，赚到钱是我的本事，赚不到也是我没本事。” 

如今，恽中方的精力主要放在三件事上：技术支撑、市场信息捕捉、对外纺织产品的资源整合。“穿衣永远是百姓的需求，关键是我们的技术怎么跟未来的市场需求相结合。” 

从1987年走进染织厂的那一天算起，恽中方的“纺织人生”已经走过了三十七个年头。这条路上，有过“将错就错”的灵光一现，有从工棚起家的筚路蓝缕，有于无声处嗅得商机的敏锐，也有过技改攻坚的咬牙坚持。

恽中方说，自己未必每一步都踩得准，但他的每一步都走得清晰。这种清醒，或许比成功本身更值得记录。